Dalla Great Resignation al Quiet Thriving: come rimotivare le risorse chiave in azienda

Negli ultimi anni il mercato del lavoro italiano ha attraversato fasi molto diverse tra loro, passando dalle dimissioni di massa della Great Resignation al disimpegno silenzioso del Quiet Quitting, fino ad arrivare oggi a un fenomeno più maturo e meno distruttivo: il Quiet Thriving, la ricerca silenziosa di un maggiore coinvolgimento nel proprio lavoro, senza per questo abbandonare l'azienda né bruciarsi dallo stress.

In questo articolo analizziamo come è cambiato l'atteggiamento dei lavoratori italiani negli ultimi mesi e quali leve di welfare e incentive plan possono davvero fare la differenza per trattenere i talenti, con un focus particolare sulla forza commerciale, uno degli asset più difficili e costosi da sostituire per qualsiasi azienda.

Si tratta di un tema su cui AgentScout lavora quotidianamente, affiancando le imprese italiane nella costruzione di reti vendita solide e capaci di trattenere le proprie risorse migliori.

Dalla Great Resignation al Great Detachment: cosa è cambiato nel mercato del lavoro italiano

Il fenomeno delle grandi dimissioni, esploso a livello globale tra il 2021 e il 2022, in Italia non si è mai davvero esaurito, ma si è trasformato in qualcosa di più strutturale. Secondo l'Employer Brand Research 2026 di Randstad, il 22% dei lavoratori italiani dichiarava, a gennaio 2026, l'intenzione di cambiare datore di lavoro entro i sei mesi successivi.

Invece solo il 12% lo aveva effettivamente fatto nei sei mesi precedenti. Come possiamo notare si tratta di un divario ampio tra il desiderio di cambiare e il passaggio concreto all'azione, frenato dalla difficoltà del mercato del lavoro e dalla paura di sbagliare la scelta.

Accanto a questo dato convive un fenomeno più recente, definito dagli osservatori come "Great Detachment" e cioè quel  distacco emotivo e motivazionale che non porta necessariamente all'abbandono del posto di lavoro, ma che si manifesta con confusione, frustrazione e una perdita di connessione con la missione aziendale.

Secondo l'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, nel 2025 l'11% dei lavoratori italiani ha effettivamente cambiato impiego, mentre il 30% dichiarava l'intenzione di farlo nei successivi 18 mesi.

Un dato interessante riguarda anche il cosiddetto "great regret", il pentimento di chi ha cambiato lavoro. Se nel 2024 riguardava il 56% di chi si era mosso, nel 2025 la percentuale è scesa al 20%, un segnale che le persone stanno cambiando lavoro con maggiore consapevolezza rispetto al passato, valutando con più attenzione le opportunità prima di lasciare l'azienda attuale.

Cos'è il Quiet Thriving e perché interessa le aziende, non solo i lavoratori

Il termine Quiet Thriving è stato coniato da una psicoterapeuta statunitense per descrivere un atteggiamento diverso rispetto al Quiet Quitting: invece di fare il minimo indispensabile per restare a galla, il lavoratore cerca attivamente di ritrovare motivazione e coinvolgimento nel proprio ruolo, attraverso piccoli cambiamenti concreti nella propria giornata lavorativa, senza però scivolare nell'eccesso opposto dello stacanovismo e del burnout.

Per le aziende, questo fenomeno rappresenta un'opportunità concreta. Se il Quiet Quitting era un segnale di allarme da correggere, il Quiet Thriving è un terreno fertile su cui costruire: significa che il lavoratore non ha ancora deciso di andarsene, ma sta cercando attivamente ragioni per restare e per impegnarsi di più.

Intercettare questo bisogno con le leve giuste può fare la differenza tra trattenere un talento e vederlo, con il tempo, tornare a valutare offerte esterne.

Il costo di non intervenire, del resto, è tutt'altro che simbolico. Il tasso di turnover complessivo in Italia ha superato il 34% nel 2024, con punte del 47% nel settore dei servizi, mentre alcune indagini settoriali indicano percentuali ancora più alte in specifici comparti.

Ogni sostituzione comporta costi diretti di selezione e formazione, ma anche costi indiretti, spesso sottovalutati, legati alla perdita temporanea di produttività e alla dispersione di relazioni commerciali costruite nel tempo.

Il costo reale del turnover nella forza commerciale

Di sicuro se il turnover è costoso per qualsiasi ruolo aziendale, lo è ancora di più per la rete vendita.

Per esempio un venditore o un agente di commercio che lascia l'azienda porta con sé non solo competenze e formazione ricevuta, ma spesso anche relazioni dirette con i clienti, costruite in mesi o anni di visite, trattative e follow-up personalizzati.

Di conseguenza rimpiazzare questa figura richiede tempo. Questo significa che un nuovo commerciale avrà bisogno di settimane, o forse anche di  mesi, per raggiungere lo stesso livello di produttività del predecessore.

MA nel frattempo il territorio o il portafoglio clienti che gestiva potrebbe rimanere scoperto, o comunque presidiato in modo discontinuo, provocando un impatto diretto sul fatturato generato da quella zona.

Questo è il motivo per il quale le aziende più attente stanno spostando l'attenzione dalla sola acquisizione di nuovi talenti commerciali alla loro effettiva retention, investendo risorse non solo nel trovare buoni venditori, ma anche nel costruire le condizioni perché restino motivati e coinvolti nel medio-lungo periodo.

Esiste anche un effetto reputazionale che non dovrebbe essere sottovalutato. Un'azienda con un tasso di turnover elevato e un clima interno percepito come insoddisfacente incontra maggiori difficoltà ad attrarre nuovi talenti in quanto nel mercato del lavoro di oggi la reputazione come datore di lavoro si diffonde rapidamente, sia attraverso i canali social sia attraverso il passaparola diretto tra professionisti dello stesso settore.

In un mercato in cui la reputazione commerciale e quella di employer si intrecciano sempre di più, dover sostituire spesso agenti e venditori può facilmente compromettere anche la capacità dell'azienda di trovarne di nuovi nel breve e medio termine.

Le leve di welfare che funzionano davvero nel 2026

Flessibilità oraria e retention

Tra le leve di welfare più efficaci per ridurre il turnover, la flessibilità organizzativa continua a occupare un posto di rilievo. Diverse analisi confermano che le aziende con politiche di lavoro più flessibili registrano tassi di turnover fino al 25% inferiori rispetto alla media, grazie a un miglior equilibrio tra vita privata e professionale, meno stress e un morale del team generalmente più alto.

Per la forza commerciale, che spesso già gode di una certa autonomia organizzativa rispetto a un ruolo d'ufficio tradizionale, la flessibilità si traduce concretamente nella possibilità di gestire in autonomia l'agenda delle visite, bilanciando gli impegni lavorativi con le esigenze personali, senza rigidità imposte dall'alto che finiscono per generare frustrazione più che produttività.

Percorsi di crescita professionale

Un secondo elemento, spesso sottovalutato rispetto alla componente puramente economica, riguarda la percezione di un reale percorso di crescita. Secondo l'Employer Brand Research, l'82% dei lavoratori italiani considera importanti le opportunità di sviluppo delle competenze offerte dal datore di lavoro, ma solo la metà si dichiara soddisfatta di quanto effettivamente offerto dalla propria azienda.

Per la rete commerciale, questo significa costruire percorsi chiari: dalla formazione tecnica sui prodotti, alla possibilità di ampliare progressivamente il proprio portafoglio clienti o la propria zona di competenza, fino a percorsi di affiancamento verso ruoli di maggiore responsabilità per chi dimostra i risultati e la motivazione necessari.

Un ulteriore fattore, spesso trascurato nella progettazione dei percorsi di crescita, riguarda la differenza generazionale nelle priorità dei lavoratori.

I professionisti più giovani tendono a dare grande importanza allo sviluppo delle competenze e a una nuova idea di carriera meno legata alla scala gerarchica tradizionale, privilegiando la qualità della vita e una leadership empatica; le generazioni più senior, al contrario, tendono a valorizzare maggiormente la stabilità economica e la possibilità di organizzare il proprio lavoro in autonomia.

Ecco perchè costruire un unico percorso di crescita valido per tutti rischia quindi di non intercettare davvero le motivazioni profonde di nessuno dei due gruppi: meglio prevedere alternative flessibili, capaci di adattarsi all'età e alla fase di carriera di ciascun professionista della rete vendita.

Motivare la rete vendita: incentive plan oltre lo stipendio fisso

Se il welfare aiuta a trattenere le persone, l'incentive plan resta lo strumento più diretto per motivarle a dare il massimo giorno dopo giorno. Un piano di incentivazione ben costruito non si limita a premiare il raggiungimento del target finale, ma riconosce anche i progressi intermedi, mantenendo alta la motivazione anche nei periodi in cui l'obiettivo annuale sembra ancora lontano.

Anche i venditori più esperti, che in teoria dovrebbero essere meno sensibili agli incentivi economici puri, rispondono positivamente a piani ben strutturati, soprattutto quando questi ultimi includono elementi di riconoscimento non solo economico: visibilità interna, possibilità di gestire clienti più strategici, o semplicemente un feedback costante e genuino da parte del management sui risultati raggiunti.

Perché gli agenti plurimandatari vivono il "quiet thriving" in modo diverso

Il discorso sulla motivazione cambia parzialmente quando si parla di agenti di commercio plurimandatari, che per natura contrattuale non sono legati a un solo datore di lavoro. Per questi professionisti, il concetto di "restare motivati" si traduce spesso nella scelta di quali mandati privilegiare con il proprio tempo ed energia, piuttosto che nella decisione di lasciare o meno un'azienda.

Gli agenti di commercio che gestiscono più mandati contemporaneamente tendono a dare priorità alle aziende che offrono condizioni chiare, supporto concreto e una relazione commerciale trasparente, esattamente come un dipendente sceglie di restare in un'azienda che investe realmente sul proprio benessere.

Le imprese che vogliono trattenere l'attenzione dei propri agenti plurimandatari dovrebbero quindi applicare, con gli opportuni adattamenti, gli stessi principi di ascolto e valorizzazione che si applicano alla forza vendita dipendente.

Procacciatori d'affari e flessibilità: un modello di collaborazione che riduce il rischio di turnover

Un ulteriore aspetto da considerare riguarda le figure commerciali più flessibili, che per loro stessa natura sfuggono alle logiche classiche del turnover aziendale. I procacciatori d'affari, non essendo vincolati da un rapporto di esclusiva o da un orario fisso, rappresentano un modello di collaborazione che riduce naturalmente il rischio di abbandono improvviso, considerando che la relazione si basa fin dall'inizio su obiettivi condivisi e una libertà organizzativa che il lavoratore ha scelto consapevolmente.

Integrare questo tipo di collaborazione nella propria rete commerciale può essere una leva utile anche in ottica di retention complessiva, perché diversifica il rischio legato alla perdita di una singola figura chiave e permette all'azienda di mantenere una copertura commerciale più stabile nel tempo, anche quando una parte della rete decide di rallentare o interrompere la collaborazione.

Conclusione

Il passaggio dalla Great Resignation al Quiet Thriving racconta un cambiamento importante nell'atteggiamento dei lavoratori italiani: non più fuga dal lavoro, ma ricerca attiva di un maggiore coinvolgimento, a patto che l'azienda offra le condizioni giuste per renderlo possibile.

Per la forza commerciale, dove il costo del turnover è particolarmente alto, questo significa investire con serietà in welfare, percorsi di crescita e incentive plan costruiti su misura.

È esattamente questo l'approccio che AgentScout suggerisce alle aziende italiane: costruire reti di agenti, venditori e procacciatori d'affari non solo efficaci nel breve termine, ma pensate per durare, riducendo il rischio di dover ricominciare da zero ogni volta che una risorsa chiave decide di andarsene.

FAQ – Domande frequenti sul Quiet Thriving e la retention commerciale